Sterven van Organisaties

Dood als taboe in organisaties

door Ton van der Kroon (in opdracht van VROM)

Sterven is taboe. Zowel voor mensen als voor organisaties is sterven niet iets waar ze graag bij stilstaan. We leven in een westerse cultuur waar sterven lange tijd tot een van de grootste taboes werd gerekend. Langzaamaan komt daar verandering in. Er ontstaan nieuwe manieren van stervensbegeleiding en uitvaartdiensten; Er wordt over sterven gesproken en nagedacht. Door ziektes als AIDS en kanker wordt sterven een proces waar meer mensen nauw bij betrokken zijn.

Voor organisaties ligt het op dit moment nog iets moeilijker. Zij lijken als geen ander bepaald te worden door het westerse adagium van groter, beter, mooier sneller. In dat rijtje hoort de dood niet thuis. Er wordt dan ook alles aan gedaan om het hele begrip ;sterven’ zo ver mogelijk weg te houden uit de dagelijkse bedrijfsvoering. Sterven betekent namelijk loslaten en bedrijven zijn vnl. bezig met vasthouden en controleren. ‘Zonder controle en beheersing kunnen we niet: het zou een chaos worden. Wat moet er worden van onze plannen, onze winst, onze toekomst’. Het westers kapitalistisch denken is gericht op de maakbaarheid van de toekomst: We hebben het zelf in de hand. Maar langzamerhand komen we erachter dat we sommige processen niet zo strak in de hand hebben als we dachten of hadden gehoopt. Het milieu, het fileprobleem, het dreigende drinkwatertekort en de verwarming van de aarde zijn aanwijzingen  voor een op handen zijnde golf van veranderingen waar we tot nu toe geen passende oplossing voor hebben.

Ook de technologische en culturele verandering die het internet met zich meebrengt zal een herorientatie vragen op het leven en sterven van organisaties. De vorm zal minder belangrijk worden en gedeeltelijk verdwijnen. Nieuwe vormen van organisaties en besluitvormingsprocessen zullen zichtbaar worden. Netwerkstrukturen en organische strukturen zullen hun intrede doen. Maar terwijl nieuwe bedrijfsvormen als paddestoelen uit de grond komen, kampen de oude en nogal starre, hierarchische organisaties met hun verleden. De vorm waarin ze ontstaan zijn voldoet niet meer, of niet meer goed. Er is vaak een weigering van dergelijke organisties om zich de snelle veranderingen eigen te maken. Net als bij oude mensen verloopt het veranderingsproces van oude organisaties langzamer en moeizamer. Ze kunnen niet meer zo snel meerennen als de jonkies. Verandering past niet meer op hun leeftijd en het enige wat rest is sterven.

Is dat erg? “Nee”, zei laatst een directeur van een florerend internetbedrijf. Hij had jaren in een grote logge organisatie gewerkt en kwam tot de constatering dat verandering te moeilijk was. Hij begon zijn eigen bedrijf en paste daar alle veranderingen toe die hij wilde, met groot succes. “Bedrijven gaan dood, en dat is goed. De mensen verkassen en blijven leven. Op de puinhopen van de dood groeit groen gras. Sterven zorgt voor vruchtbaarheid en nieuw leven, net zoals oude stukken bos worden verbrand om te zorgen dat er nieuwe aanplant kan komen.”

 

Wat echter niet onderschat kan worden is de emotionele lading die stervensprocessen in organisaties met zich meebrengen. Mensen en organisaties die sterven maken vaak een lang proces van verandering en acceptatie door.

De eerste fase daarin bestaat uit ontkenning. De verstarring en traagheid van grote organisaties is een eerste uiting van ontkenning. Verandering en nieuw leven wordt tegengehouden, hetzij uit angst voor sterven hetzij uit angst voor werkelijk leven. Beiden horen bij elkaar. Wie werkelijk kan sterven kan ook werkelijk leven. Leven betekent risico’s aangaan, stappen nemen, het onbekende tegemoet gaan, plezier hebben, lief en leed delen. Vaak is een dergelijke openheid en gezonde levenslust in organisaties ver te zoeken. Ze bloeden langzaam dood. Door de schok van de diagnose ‘dood’ kunnen sommige bedrijven weer tot leven worden gebracht, mits de boodschap met tact maar desalniettemin duidelijk wordt overgebracht. Dood is dood, niet een beetje minder. Een eerste stap in het gezond maken van een organisatie is de onomstreden constatering dat de dood onontkoombaar is. Lange tijd zal deze conclusie ontkend worden, en zal iedereen de werkelijkheid proberen te ontlopen. Dat gebeurt op verschillende manieren:

1. Manier één bestaat uit het keihard verder werken. De patient zal bij het horen van de diagnose ‘terminaal’ tegen beter weten in nog harder werken dan daarvoor om het naderende onheil te bezweren.

2. Manier twee bestaat eruit de handdoek in de ring te gooien. ‘Het heeft toch allemaal geen zin. Het zal mijn tijd wel duren. morgen is er weer een dag’. etc.

3. Manier drie bestaat uit het relativeren van de dood. Wellicht kunnen we er iets leuks van maken; er samen eens over praten en er nog iets van leren. Het werkelijk beleven van de dood wordt daarmee ontkend.

4. Manier vier is woede en onmacht. ‘Wat denken ze wel. De heren bedenken van alles en beslissen voor ons.’ In grote bedrijven is dit een groot en veelvoorkomend probleem. De verantwoordelijkheid voor het leven en sterven van de organisatie wordt bij het management gelegd, of in ieder geval buiten de eigen verantwoordelijkheid. Ook dit is een ontkennen van de dood en daarmee van het leven. Hier zit de crux van het opnieuw levensvatbaar maken van een bedrijf. Door de verantwoordelijkheid weer voor de 100% toe te eigenen op individueel nivo kan er weer leven ontstaan. Zodra de macht over levensprocessen uit handen wordt gegeven, worden mensen marionetten in een groot systeem waar ze geen controle of zeggenschap over hebben. Leven betekent vrijheid en verantwoordelijkheid nemen en dat is iets waar oude orgnisaties meestal niet op zijn afgestemd. De oude - op hierarchische en ‘fordiaanse’ manier vormgegeven - bedrijven zijn er op gericht geweest om de individuele vrijheid en beslissingsbevoegdheid van werknemers aan banden te leggen. Als dit proces niet veranderd is een grote organisatie ten dode opgeschreven. De vorm overheerst het leven en om opnieuw geboren te worden moet de oude vorm sterven. (zie bij werkvormen: open space conferenties)

5. Manier vijf is vluchtgedrag. Mensen springen van het schip af, gaan jobhoppen, zoeken naar andere banen of zoeken hun vertier elders. Ze accepteren hun onvermogen in de grootte van de organisatie. Ze wachten niet op de dood, maar zoeken naarstig naar iets nieuws. Toch kunnen ze het doodsproces niet geheel ontlopen, omdat zoals zij deel zijn van de organisatie, de organisatie ook een deel is van hen. Zo binnen, zo buiten.

 

stap een : sterven is loslaten

Sterven is loslaten. Loslaten van controle, loslaten van oude vormen en strukturen, loslaten van manieren van denken en handelen, loslaten van hieriarchische besluitvormingsprocessen, loslaten van relaties, loslaten van identiteit en maatschappelijke positie, loslaten van georganiseerde verandering en planmatige beheersing. Het denken schiet tekort. Ook deze woorden schieten tekort. Zelfs het vertellen erover schiet tekort. Sterven kan alleen maar ‘beleefd’ worden. Dat geldt voor individuele personen, en voor groepen en organisaties ook. in mijn werk als trainer wordt ik regelmatig geconfronteerd met stervensprocessen; het onder ogen zien van de (ego)dood en de pijnlijke waarheid die dat met zich meebrengt. In de beleving is er geen verschil of dat een fysieke dood of een emotionele dood voorstelt: het organisme ervaart de doodsdreiging en reageert daar op instinctmatige manier op. Zoals er vroedvrouwen nodig zijn tijdens een geboorte, zo zijn er ook stervensbegeleiders nodig tijdens het sterven. Steven is een omgekeerd geboren worden en gaat gepaard met heftige weëen. Als er goede begeleiding aanwezig is van iemand die de werking en de kracht van de dood kent kan het stervensproces op een vruchtbare manier verlopen. De oude vorm sterft, maar maakt tegelijkertijd plaats voor nieuw leven. Dit proces kan het beste in een rituele vorm worden vormgegeven, zowel voor individuen als voor groepen.

Rituelen bestaan uit drie fasen. de eerste fase bestaat uit het loslaten van het oude. Daarmee wordt de band met het verleden bewust doorbroken en stelt men zich open voor de fase van transformatie, de tweede fase. De duur van de tweede fase hangt af van de begeleiding en de veiligheid waarmee het proces wordt omgeven. Grenzen en voorwaardenscheppend leiderschap zijn hier gewenst en een terughoudende opstelling van het management. Zodra het management te snel wil ingrijpen om het verlies aan controle te compenseren stopt het transformatieproces en glijdt het bedrijf terug naar de oude vorm. Het dieptepunt van totaal controle-verlies en onmacht moet eerst gepasseerd worden. Daarmee wordt de weg vrijgemaakt om opnieuw in vrijheid keuzes te maken, waarbij de volledige verantwoordelijkheid door de betreffende werknemers of managers kan worden genomen. Wordt dit proces niet tot de bodem geaccepteerd dan treedt verlamming op en sterft de ‘patient’ een langzame dood.

 

stap twee: verandering is overgave
Een werkelijke transformatie is moeilijk en zeldzaam in organisaties. Het hangt voor een groot deel van de bereidheid en betrokkenheid van het leiderschap van de organisatie af. Zonder het totale commitment van het leiderschap is een dergelijk transformatieproces niet aan te raden, en kan beter getracht worden de organisatie zo snel of makkelijk mogelijk te laten sterven door middel van sterfhuisconstrukties en afvloeingsregelingen. Meestal treedt een mengvorm op van transformatie en sterven. Hoe meer aan het oude wordt vastgehouden, hoe pijnlijker en trager het sterfproces verloopt. Hoe opener, directer en vrijer het transformatieproces tegemoet wordt getreden, hoe makkelijker en prettiger het voor de betrokkenen verloopt.

 

De belangrijkste vijf regels voor transformatie zijn:

1. Don’t be atached to the outcome. Hoe meer je vasthoudt aan uitkomsten, hoe moeilijker het is om werkelijke transformatie te laten plaatsvinden.

2.  Be willing to be surprised. Nieuwe vormen kunnen om de hoek liggen, maar zich nog niet ge-openbaard hebben. Laat je verassen.

3. Let people decide themselves: Who’s in is in, who’s out is out. Leg de verantwoordelijkheid voor hun baan terug bij de mensen, alsof ze zelf ondernemer zijn van hun werk. (wat in feite ook zo is, alleen lijkt het alsof het bedrijf die verantwoordelijkheid heeft overgenomen) Door ze zelf de keuzevrijheid te geven, geef je ze ook de verantwoordelijkheid voor de levensvatbaarheid van hun baan en daarmee van het bedrijf. Als ze die niet kunnen waarmaken zullen ze zelf de keuze moeten kamen om te sterven of te veranderen.

4. Whatever happens is the right thing to happen. Oordelen over wat ‘zou moeten gebeuren’ hinderen het veranderingsporoces. Oordeel niet en laat het onbewuste proces van transformatie zijn werk doen. Dit lijkt op chaos, maar is niets anders dan een creatieve uiting van het leven om opnieuw balans en harmonie te creeëren.

5. Take care of the boundaries. Tijd, ruimte, geld, en arbeidsvoorwaarden zijn in een dergelijk proces van levensbelang. Bij onduidelijke afspraken ontbreekt de veiligheid om gezamenlijk een degelijk proces door te maken.

Mocht ik u hiermee de indruk hebben gegeven dat de pijn van de dood te verzachten is, of zelfs te voorkomen, dan moet ik u teleurstellen. De dood doet pijn en dat zal zich uiten in teleurstelling, ontkenning, verzet en weerstand, boosheid, en andere subtielere vormen van tegenwerking in een organisatie. De dood komt hoe dan ook; alleen de vorm waarin het nieuwe zich manifesteert hangt af van hoe zorgvuldig en grondig het stervensproces van de organisatie wordt doorgemaakt. Ook hier gelden de oosterse wetten van karma; Men sterft zoals men heeft geleefd, en men leeft zoals men is gestorven in het vorige leven. Het kan dus aanbevolen worden om het stervensproces van een organisatie niet te lichtzinnig op te vatten. Hoe beter het sterven verloopt, hoe vruchtbaarder het nieuwe leven is.

stap drie: leven is bezieling

Voor leven is bezieling nodig. Zonder de ziel blijft leven een dode vorm. 

In de mythlogie wordt water als symbool van de ziel gezien. Zo is in het verhaal van Parcival en de visserkoning het water van de graal nodig om het land weer te herstellen en de koning te genezen. In overdrachtelijke zin gaat het hier om het zielewater terug te brengen in een land dat verdord en ontzield is. Blijkbaar is de ziel iets dat van wezenlijk belang is om te functioneren. Iedereen kent het verschil tussen bezield  zijn en je’doods’ voelen.

Er bestaat ook zoiets als de ziel van een organisatie. Het is de inspiratiebron van waaruit we handelen, nieuwe ideeën krijgen, projecten ontwikkelen, een koers uitzetten, maar ook van waaruit een bepaalde cultuur of sfeer zich ontwikkelt binnen een organisatie.  Vaak is de oprichter, baas of manager in nauw contact met de ziel van een organisatie, maar het kunnen ook anderen zijn die een essentieel deel van de ziel vertegenwoordigen. Zelfs mensen die dwarsliggen of zogenaamd tegenwerken kunnen een belangrijk, maar genegeerd deel van de ziel van de organisatie vormen.

Als het contact met de ziel onduidelijk of  vaag is treden er allerlei vervormingen op binnen het werk. Mensen worden een slaaf van hun werk. Een consultant verzuchtte ooit tijdens een bijeenkomst: “Organisaties lijken wel de gevangenissen van deze tijd. We verkopen onze ziel voor geld, offeren al onze tijd, energie en vaak ook nog onze families op voor de eer van het bedrijf.”

Maar de tijd van slavenarbeid is voorbij. Steeds meer wordt er geluisterd en stilgestaan bij de wensen en ideeën van de werknemers. Er wordt rekening gehouden met hun eigen loopbaan en er wordt geinvesteerd in hun ontwikkeling. Dat is een proces dat al decennia aan de gang is en nog veel verder zal gaan. De hang naar persoonlijk vrijheid en ontwikkeling gaat samen met de zoektocht naar bezieling en essentie. De ziel verlangt immers naar vrijheid en openheid. In rigide systemen krijgt de ziel geen ruimte en verdwijnt iedere inspiratie. Dat lijkt soms te werken op korte termijn, maar op langere termijn neemt de ziel weer het voortouw. Water is sterker dan steen.

In de organisaties van vandaag worden voorzichtig de deuren opengezet. Toch lijkt dit nog maar het tipje van de sluier. Wat gebeurt er als we ons werkelijk laten leiden door de ziel?

Lange tijd hebben we het domein van de ziel in het hokje van religie of therapie geplaatst. Vaag of soft, op zijn best immaterieel en privé. Je kunt er in ieder geval geen brood mee op de plank krijgen. We gingen vroeger op zondag naar de kerk en maandags weer aan het werk. We zijn ver gegaan in de westerse wereld om de ziel en de materie te scheiden. En nog steeds lijkt het erop dat we ons louter in workshops en seminars bezig houden met ‘zingeving’ en terug op kantoor weer naar de ‘orde van de dag’ gaan.

Toch is er een direct verband tussen de geestelijke wereld en de materieële wereld. Beiden zijn met elkaar verbonden als de twee kanten van dezelfde munt. Praktijk en ziel zijn niet los van elkaar te zien. Zodra we dat doen ontstaat er een discrepantie in onszelf, een kloof waarbinnen ontevredenheid, twijfel, angst, ziekte en burned-out ontstaan. Bezieling is niets iets hoogs en zweverigs, maar iets van alledag en heel praktisch en laag bij de grond.

 

Zoals gezegd; bezieling laat zich niet dwingen. Het is net als liefde; het is er of het is er niet. Maar je kunt daarentegen wel de voorwaarden scheppen waarbinnen het waarschijnlijker wordt dat het ontstaat. Het gaat daarbij niet om het geven van richtlijnen of gedragsregels, maar om het creeëren van ruimte. Binnen de veiligheid van die ruimte kunnen mensen hun eigen inspiratie en bezieling weer vinden en vandaaruit een positieve bijdrage aan het werk leveren.

Door regelmatig contact met de ziel van het bedrijf te leggen ontstaat er een helderder zicht op de strategie, de rollen van afdelingen of personen, en de te volgen doelen. Als bij-effect genereert het meestal meer werkplezier en betrokkenheid. Niet dat de zaken per-se makkelijker worden, integendeel: vaak wordt het werk intenser, maar tegelijkertijd scherper en produktiever.

Voor overheden lijkt zich een nieuw soort  rol aan te dienen: niet meer sturend, bepalend en regulerend, maar eerder inspirerend, coachend en voorwaardenscheppend. Door inspirerende visies op macro-nivo kunnen lagere echelons deze visie vanuit hun eigen betrokkenheid en eigen verantwoordelijkheid verder invullen. De belangrijkste taak van de overheid is te bezielen.

 mogelijke werkvormen

 1. Transformatiespel

Het Transformatiespel is een spel dat is ontwikkeld in Findhorn en dat over de hele wereld wordt toegepast in bedrijfsprocessen. Het spel is gebaseerd op het verwerven van inzicht in bepaalde situaties en heeft de vorm van een soort ganzebordspel. Het toeval speelt een belangrijke rol, maar zoals in de oosterse filosofie wordt gezegd: Er bestaat geen toeval. Alles is met alles verbonden.

Het spel heeft een verrassende uitwerking op de spelers en geeft zeer veel inzicht.

Dit spel zou kunnen worden aangepast aan de oosterse ‘bardo’s’ uit het tibetaans boedhisme; Momenten in het leven van een organisatie waarop transformatie of ‘verlichting’ een grote potentiele mogelijkheid is. De bardo’s zijn de velden waarop per team gespeeld wordt. Ieder team legt zijn eigen weg af en verwerft inzicht in de identiteit en vraagstelling van het team en van de individuen in dat team.

De negen bardo’s zijn:

- Bardo van crisis

- bardo van meditatie

- bardo van depressie

- bardo van contact

- bardo van inzicht

- bardo van dood

- bardo van plezier

- bardo van verrassing

- bardo van verandering

 

 

2. Open Space Conferencing.

Een van de manieren die ik leerde kennen om de spirit terug in een bedrijf te brengen is ‘Open Space Conferencing’. Ik heb er vele jaren mee gewerkt in grote en kleine organisaties en het resultaat heeft me altijd verrrast. Door zogenaamd niets te doen - alleen ruimte te creeëren - ontstaat er vanalles. Het lijkt verbluffend simpel en dat is het eigenlijk ook.

Het geheim van Open Space zit ‘m in het geven van de verantwoordelijkheid aan de mensen zelf: Zij bepalen het programma van de bijeenkomst en daarmee wat ze belangrijke vinden en wat niet. Er is geen trainer of consultant die het ‘ze wel eventjes zal vertellen’. Zowel de begeleider als het management zijn tijdens de OSC louter voorwaardenscheppend. Maar juist door de controle los te laten en de ruimte aan de werknemers te geven ontstaat datgene wat het management wil. Alleen vaak niet volgens de weg die men gedacht had. Het resultaat is dat er weer zin ontstaat; zin in de vorm van zingeving alswel zin in de vorm van passie en plezier. Mensen heffen conflicten op of gaan ze juist aan, er ontstaat gedeelde verantwoordelijkheid en de vrijheid om eigen initiatief te nemen, tegengestelde belangen worden opgehelderd en mensen kunnen zich weer verbinden met hun eigen bezieling als de bezieling van hun werk.

Als begeleider vergt het een geheel andere houding dan in gewone trainingen: in plaats van oefeningen, theorieën of interessante sprekers laat je het de mensen zelf organiseren. Oftewel: het vergt een grote mate van loslaten en niets doen, voor consultants en managers vaak de moeilijkste optie. Niets doen betekent echter niet passief zijn. Juist een aktieve en betrokken houding stimuleert het proces tijdens een open space conferentie.

 

3. Organisatie Transformatie

 Bovengenoemde werkvormen zijn geschikt voor een of meerdaagse conferenties. Voor een volledig transformatieproces van een organisatie is een periode van twee tot drie jaar gemoeid, waarvoor een geheel stappenplan wordt gemaakt. Daarin zijn een aantal faktoren van belang:

1. bereidheid en commitment van het management

2. afvloeingsregelingen en outplacementtrajecten op vrijwillige basis

3. start-ceremonie

4. creatie van zelfsturende teams

5. een visie-conferentie: verleden -heden - toekomst

6. management-conferentie over leiderschap. van sturend naar

 voorwaardenscheppend leiderschap

7. struktuur conferentie: van organisatie naar organisme

8. internet-conferentie waarin de bedrijfsvoering wordt afgestemd op het internet.

9. een werkgroep van topmanagement, werknemers en facilitators die nauwgezet het proces volgen en verslag uitbrengen

10. eindceremonie

 Rijks-water-staat vanuit symbolisch perspectief

Nederland wordt gekenmerkt door water. Het is niet voor niets dat Rijkswaterstaat een van de oudste organisaties is in Nederland. In de lange geschiedenis van ons land is de organisatie van water een van de belangrijkste aspecten. We hebben er land door gewonnen, we hebben ons beschermd tegen een overlast aan water of overstromingen, we hebben er handel over gedreven, we hebben de beste kennis op het gebied van dijkenbouw en baggerwerken, etc. etc. . Water is om ons heen, stroomt door ons land en bepaalt ons landschap, onze infrastruktuur, onze cultuur en onze ‘volksziel’. Nederland is een land van stromen en stromingen. Alles kan naast elkaar bestaan. Tolerantie en gelijkheid zijn uitingen van die volksaard.

Nederlanders zijn koopvaarders; reizigers over water die spullen verhandelen. Deze mentaliteit zorgt ervoor dat we in het huidige informatietijdperk nog steeds koopvaarders zijn: we verhandelen kennis en informatie, liggen voorop in de toepassing van internetmogelijkheden, kunnen goed met andere nationaliteiten overweg en brengen kennis daar waar het heen moet.

Ook op het gebied van innovatieve ideeën, human resources en spiritualiteit zijn Nederlands koopvaarders. In geen enkel land wordt op het gebied van ‘zielewater’  zoveel ontwikkeld en toegepast op grote schaal. In die zin kan gesproken worden van een nieuwe ‘rijks-water-staat’; een ‘staat van zijn’ waarin het symbolische water stroomt.

Water wordt tevens geassocieerd met emoties en gevoelens. Ook hierin vindt een verandering plaats in het westerse denken. Tot nu toe gold het adagium; “Ik denk, dus ik ben. “ Gevoelens speelden geen rol en werden als minderwaardig, zwak en ‘vrouwelijk’ afgedaan. Maar begrippen als ‘emotionele intelligentie’ , vrouwelijk management’ en ‘intuitief leiderschap’ geven een kentering aan. In het bedrijfsleven is deze trend al in volle gang, in de politiek en in ambtelijke organisaties lijkt deze ontwikkeling nog op zich te laten wachten.

Nadat we eeuwenlang water (en emoties) hebben ingedamd, lijkt er een tijd te zijn aangebroken waarin we het water (van de ziel) weer de ruimte geven. Een symbolische daad die dit weerspiegelt zijn de dijkdoorbraken die het water meer ruimte moeten geven en waardoor natuurgebieden zich weer kunnen ontwikkelen.

Van een land dat water controleert en zijn identiteit ontleent aan de strijd tegen het water, zijn we een land geworden dat water als belangrijkste bron van inzicht en rijkdom heeft. In plaats van strijd tégen ontstaat er samenwerking mét water. Nederland kan door haar eeuwenlange ervaring met water koploper worden op het gebied van water en stromen: verkeersstromen, informatiestromen, vreemdelingenstromen, geldstromen, energiestromen, politieke stromen etc., Wellicht moet rijkswaterstaat in de toekomst heten: Rijks-water-stromen??

 Conclusies

 - Oosterse begrippen over reincarnatie kunnen ter inspiratie dienen voor stervensprocessen, maar zonder een vertaling naar de eigen, westerse situatie bestaat het gevaar van een exotisch uitstapje zonder werkelijk inzicht in de materie.

- Sterven roept weerstand op, die zich uit in de vorm van tegenwerking, sabotage, vertraging, bagatellisering, ontkenning, woede, onmacht of vluchtgedrag.

- Verandering vereist de bereidheid om te sterven en oude vormen van controle en beheersing los te laten.

- Een transformatie- of stervensproces doet pijn.

 - Begeleiding van een stervensproces van een organisatie vraagt het absolute commitment en de bereidheid van het management. 

- Een nieuwe organisatie vraagt om bezieling: een hernieuwde band tussen dagelijks werk en de persoonlijke inspiratie en verantwoordelijkheid van werknemers.

 - Mogelijke werkvormen voor een conferentie over ‘sterven en leven van organisaties’ zijn : Transformatiespel of Open Space Conferencing.

- De transformatie van een grote organisatie duurt minimaal twee tot drie jaar, waarin volgens een stappenplan het proces van doodgaan mogelijk wordt veranderd in een proces van transformatie.

 - Water is de belangrijkste bron van kennis van Nederland, in materieel en spiritueel opzicht. We zijn de experts op het gebied van alles wat stroomt: geld, water, informatie, kennis, emoties, verkeer, etc.

- De belangrijkste taak van de overheid is te bezielen.